Bimodalidade e Ações Bimodais

Autor: Renato Azevedo Sant Anna

Artigo originalmente escrito no dia 14/04/2020 para a Bimodais — Escola de Pensamento Digital

Na curva de inovação tecnológica os inquietos são os disruptores e early adopters, aqueles que desbravam o caminho para o progresso e grandes promotores do processo de mudança em organizações no mundo todo.

Para a mudança de fato ocorrer, deve haver um processo de convencimento gradual do restante das pessoas que permanecem céticas quanto da necessidade, mas que aos poucos vão se convencendo pelo aumento gradual do valor percebido dela.

E com isso, o custo da mudança vai diminuindo com o tempo até o ponto de provocar um efeito manada das pessoas na adoção daquela inovação tecnológica como consequência.

Nesse cenário, como num ecossistema de inovação para a nova Era Digital, a existência de um modal 2 passou a ser uma exigência dos tempos atuais como forma de se experimentar e testar novas ideias de negócios, que possam até a vir substituir o negócio principal (modal 1) da empresa, sendo para isso dado o nome de Bimodalidade, e cuja a ideia central é a da própria organização disruptar a si mesma, antes que o mercado, por força de um novo entrante o faça.

Dessa forma, como numa esteira de inovações, os vários candidatos do modal 2 ao passarem por um processo de curadoria e validação vão sendo integrados ao modal 1 até o ponto de o substituir por completo.

Assim, a Civilização 2.0 exigirá novas posturas e atitudes de organizações ao redor do mundo, de forma a buscarem a inovação constante, num ciclo que nunca termina, com ações bimodais, que envolvem maior autonomia para aqueles na linha de frente dos projetos escolhidos (modal 2) e que exigem um maior apetite ao risco por exemplo, desde que de forma controlada e distribuídos no portfólio de forma a maximizar a chance de sucesso.

Essa ideia originalmente advém do estudo de sistemas complexos, os quais são otimizados para privilegiar a resiliência e a variabilidade, em função da maior capacidade de adaptação em condições de incerteza e resulta no aumento da probabilidade de sobrevivência e sucesso desses sistemas em cenários complexos.

Com isso, se de 20 ideias candidatas a se tornarem um novo negócio (modal 2), apenas 5 ou 6 forem para sua fase de execução na geração de um protótipo e apenas 1 ou 2 forem validadas como um MVP, aquela que conseguir encontrar um mercado disposto a pagar por seu produto/serviço de forma rentável, terá justificado os recursos e os esforços alocados na execução (prototipação, teste e validação) de todas as ideias.

O papel da liderança é apoiar e permitir a autonomia desse processo. Na prática, isso significa a escolha de pessoas com o perfil dos inquietos para comporem as equipes desses projetos (modal 2), assim como, o apoio explícito por parte da liderança da organização para que essas equipes tenham os meios e a possibilidade de tomarem as decisões que acharem necessárias no processo de experimentação.

O perfil do inquieto geralmente é o de uma pessoa curiosa e de formação multidisciplinar, que gosta de aprender fazendo e de colocar a “mão na massa” ao experimentar novas ideias.

Dessa forma, por meio de um processo contínuo de tentativa e erro, de testar e validar essas novas ideias a partir da mentalidade de “falhar rápido e barato”, poderem com o aprendizado gerado a cada tentativa, entender o que pode gerar valor para a organização na forma de insights acionáveis e recomendações, e com isso, realizar os ajustes e correções de curso necessários nos projetos em andamento.

Podendo assim, promover a adaptação dos projetos (modal 2) de acordo com as mudanças do mercado, contribuindo também para o aumento da taxa de competitividade e das chances de sucesso da organização num ambiente complexo e muitas vezes imprevisível.

Para a inovação poder se manifestar é necessário um processo contínuo de tentativa e erro, com um processo de análise e síntese e a formulação de hipóteses e ações baseadas em testes, cujo feedback contínuo retroalimenta o processo e onde o aprendizado gerado pelas várias tentativas aumenta a taxa de conhecimento coletivo acumulada, permitindo assim, que a organização visualize as possibilidades de atuação no cenário competitivo, identificando no mercado quais as melhores oportunidades de geração de valor de médio e longo prazo.

Importante lembrar que o paradigma tido como certo hoje, uma vez alteradas suas premissas, deixa de ter sua aceitação pela sociedade, exigindo uma quebra de paradigma para que um novo seja gerado e tenha sua aceitação por todos. Ou seja, hoje algo que funciona dentro de certos limites, passa por uma mudança que demanda uma transição e precisa de uma nova forma.

A autonomia de sempre tentar e testar novas formas é uma forma darwiniana de ir alterando e testando ideias e com isso no limite paradigmas tidos como inalteráveis.

O estilo de liderança dessa nova forma hoje no diagnóstico Bimodal é a descentralização e empoderamento das pontas. Com o tempo toda estrutura precisa ser reformada, pois novas formas de rigidez e centralização vão ocorrendo. Não é uma receita de bolo, tendo sua aplicação necessitando de análise para cada contexto específico.

Citando um pensamento do autor Simon Sinek, a Bimodalidade e as ações bimodais seriam como um jogo infinito, em que a existência de um modal 2, abre novas possibilidades e oportunidades que contribuem para a competitividade e viabilidade da empresa no futuro.

Alguns se perguntam qual o papel da liderança do modal 1 nesse contexto? No caso, permitir a coexistência com autonomia de um modal 2 que contribuirá para o processo de inovação necessário para a disrupção da organização.

Pode ser entendida como uma forma de existir da organização num ambiente co-criado e colaborativo. Fazendo a roda girar (modal 1) e sempre procurando no modal 2, novas rodas candidatas para os novos desafios da complexidade demográfica progressiva.

E o ciclo bimodal nunca termina, por isso um jogo sem fim que ganha quem permanece jogando com ações bimodais para a competitividade de longo prazo.